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海航:瞄准区域次优品牌 轻整合重资本运作
发布时间:2011-6-17 | 浏览次数:2361
 

“我们这次在湖南收购的超市是‘润多家’,还是……”海航集团有限公司(HNA Group,简称“海航集团”)董事长陈峰一时语塞。身边的工作人员赶紧低声纠正,“是家润多。”
  这是海航商业控股有限公司(简称“海航商业”)宣布收购区域品牌超市家润多举行的新闻发布会上的场景,这个原本可以一笑而过的细节,折射出由于海航商业近年来收购之频繁,以至于让董事长一时都难以记住被收购项目的名字。
  海航商业通过一系列资本运作,目前已拥有了13家成员公司。去年下半年,海航商业以9亿元价格拿下上海第四大超市家得利,这家曾被资本运作过数次的区域零售企业被海航商业寄予厚望。不过海航商业并未就此满足,近期又收购乐万家、家润多超市。
  仔细研究后可发现,海航商业收购超市有共同特点——区域零售商中排名靠前,但并非第一。
  “家得利是上海第四大超市,前三位是联华、华联和农工商。联华和华联合并后有4000多家门店,海航要吃下它们是很难的,故而选择了家得利。”时富金融消费类分析师廉波指出。
  湖南当地零售业者指出,家润多(后更名为“友阿股份”,002277.SZ)上市公司确实在湖南算得上零售商一霸,但数年前就已经售出了80%股权的家润多超市并非十分强势,海航收购前,家润多超市开店速度减慢。
  海航商业的“次优收购战术”是有其道理的,这样可获得较为便宜的价格或增加收购可能性。
  尽管海航商业一直没有透露其此次收购家润多超市80%股权的具体价格,但记者从参与谈判者处获悉,海航商业收购家润多超市是一笔十分划算的交易。
  “收购之后,海航商业的整合力度并不大,被收购企业还是维持原来的运作和计划,海航商业的整合只是体现在将架构重新梳理成海航模式,并在薪酬上重新调整。”知情者透露,以家得利为例,海航商业将家得利原架构重新搭建,比如将几个部门合并成一个部门,包括将拓展部、对外协调部和招商部合并成一大部门等,旨在减少细分部门。此外,全员薪水上调了20%-30%

  海航商业派驻到家得利的高层并不会太多干涉具体运作,分管家得利的海航商业副总裁柏彦大约有50%时间都在全国各地穿梭,奔波于各个地区的区域零售商之间斡旋谈判。
  “柏彦的奔波不是仅仅无限量去收购,而是有计划和有选择地将各个区域较为领先的零售业纳入麾下,免去自己一家家开店的烦恼,随后考虑将资产装进家得利这个统一的超市连锁商业板块,以家得利去单独上市。”上述知情者透露。
  海航集团官方资料显示,目前海航商业资产规模108亿元,年收入80亿元,门店总数328家,营业面积90万平方米,从业人员1.5万人,其设想是希望在2011年实现经营规模收入302亿元,门店数量500家,营业面积逾150万平方米。
  “海航商业的资本运作方式有其优势,比如快速占领未涉足市场,与海航集团的其他板块联动。可这么庞大规模的收购会引发资金链压力,总是依靠发债或次优收购不是长久之计。零售业的整合很关键,假如收购后企业仍各自为政,仅仅是硬性捆绑在一起上市,今后的整体运作会出现问题。”廉波认为。

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